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Les cinq principes des organisations agiles

jeudi, mars 28, 2019

Votre organisation est-elle prête à devenir agile ?

Grâce à la numérisation et aux nombreuses tendances disruptives qui transforment actuellement les économies industrielles et les sociétés, notamment la démocratisation de l’information, la restructuration des paysages compétitifs et la guerre des talents, beaucoup d’entreprises n’ont pas le choix. Il s’agit pour elles de se transformer coûte que coûte sous peine de disparaître.

Mais devenir une organisation agile n’est pas aussi simple que de choisir une réorganisation classique. Ces dernières années, de nombreux dirigeants se sont laissé inspirer par l’ouvrage de Frédéric Laloux Réinventer les organisations, et par les autres approches sur les systèmes d’organisation telles que l’holacratie et la sociocratie. Mais dans la pratique, il n’existe aucun schéma préétabli permettant de créer une organisation agile. La transformation agile est une aventure en soi, et il n’y a pas de solutions toutes trouvées. À mesure que vous avancez, et quelle que soit l’approche que vous choisissez, il est bon de garder en mémoire les cinq principes de McKinsey sur les organisations agiles.

  1. Une vision et un but communs au sein de l’organisation

Les organisations agiles transforment ceux et celles pour qui elles créent de la valeur, et la manière dont elles créent cette valeur. Elles sont entièrement dédiées aux clients et cherchent à satisfaire leurs divers besoins tout au long du cycle de vie client. Elles s’engagent aussi à créer de la valeur pour et avec les parties concernées, que ce soient les employés, les investisseurs, les partenaires ou les communautés.

Pour donner de la cohérence et une attention particulière à leur modèle de création de valeur, les organisations agiles se fixent une vision et un but communs. En ayant à la fois un but commun et une approche distribuée flexible en termes de création de valeur, elles peuvent rapidement pressentir et saisir les opportunités. Les personnes qui travaillent pour cette organisation observent de manière proactive l’évolution des préférences des clients et de l’environnement extérieur, et agissent en conséquence.

Les organisations agiles peuvent également répartir les ressources de manière flexible et rapide, là où elles sont les plus utiles. Elles évaluent régulièrement l’avancée des initiatives et décident soit de les intensifier, soit de les arrêter en utilisant des processus de répartition des ressources standardisés et rapides. Cela permet de réaffecter rapidement les personnes, les technologies et les capitaux selon les initiatives plutôt que de ralentir les activités, et de se focaliser sur les domaines de croissance.

  1. Un réseau d’équipes autonomes

Les organisations agiles maintiennent une structure stable au niveau de la direction mais remplacent une grande partie de la hiérarchie traditionnelle par un réseau d’équipes flexible et évolutif. Ce type de réseau est une manière naturelle d’organiser les efforts en créant un équilibre entre la liberté individuelle et la coordination collective.

Une organisation agile possède un réseau dense d’équipes autonomes qui fonctionnent avec des exigences élevées en termes d’harmonisation, de responsabilité, d’expertise, de transparence et de coopération. L’entreprise doit également mettre en place un écosystème stable pour s’assurer que ces équipes sont en mesure de fonctionner efficacement.
De nombreuses organisations agiles :

  • mettent en place des structures horizontales bien définiesqui reflètent et corroborent la manière dont l’organisation crée de la valeur.
  • veillent à définir des rôles clairs et responsablesde sorte que les personnes peuvent interagir au sein de l’organisation et se concentrer sur leurs missions sans perte de temps et d’énergie.
  • promeuvent une gouvernance pragmatiqueavec une gestion des performances réciproques et des droits à décider très étendus.
  • font évoluer les fonctions pour obtenir des communautés de connaissances et de pratiques solides, telles des « maisons » professionnelles, qui ont comme responsabilité d’attirer et de développer les talents, de partager les connaissances et les expériences, et d’offrir de la stabilité et de la continuité au fil du temps.
  • créent des partenariats actifs et un écosystème capable d’étendre les réseaux internes et de créer des relations constructives avec un vaste réseau externe pour que l’organisation puisse accéder aux meilleurs talents et idées, générer de nouvelles perspectives et co-développer de nouveaux produits, services et solutions.
  • conçoivent et créent des environnements physiques et virtuels ouvertsqui responsabilisent les personnes et les amènent à travailler plus efficacement dans l’environnement le plus propice pour eux.
  1. Décisions rapides et cycles d’action

Les organisations agiles travaillent par cycles rapides de réflexion et d’action qui s’alignent sur leurs processus de créativité et d’accomplissement. Les organisations peuvent décider d’en faire usage dans le cadre d’une réflexion conceptuelle, d’opérations lean, d’un développement agile ou autre ; cette intégration et l’itération rapide et continue des cycles de réflexion, d’action et d’apprentissage déterminent la capacité de l’organisation à innover et fonctionner de manière agile. Cette façon de travailler par cycle rapide présente différentes caractéristiques :

  • Une itération et une expérimentation rapides – les équipes produisent un seul produit principal (ou un produit viable minimum) de manière très rapide, souvent comme un « sprint » d’une ou deux semaines seulement.
  • Des méthodes de travail uniformisées – pour faciliter l’interaction et la communication entre équipes, en utilisant une langue, des processus, des formats de réunion communs, des réseaux sociaux, des technologies numériques et du temps consacré au travail en équipe pour toute ou partie de la semaine dédiée au « sprint ».
  • Des approches basées sur les performances – pour explorer une nouvelle forme de gestion basée sur les performances et les conséquences.
  • Une transparence totale de l’information – ainsi, les équipes peuvent accéder rapidement et facilement à l’information dont elles ont besoin, et la partager.
  • Un apprentissage en continu – il s’agit là d’une caractéristique constante et permanente de l’ADN.
  • Une valorisation de la prise de décision rapide, efficace et continue – mieux vaut 70 % de probabilité que 100 % de certitude à une date ultérieure.
  1. Des personnes dynamiques

Une culture organisationnelle agile donne aux personnes une place centrale, elle engage et responsabilise toute personne dans l’organisation. Ce faisant, elles sont capables de créer de la valeur rapidement, conjointement et efficacement.

La direction, dans les organisations agiles, est au service des personnes qui travaillent dans l’organisation, elle les responsabilise et leur permet de se développer. Plus que des planificateurs, des directeurs, des contrôleurs, ces personnes deviennent des visionnaires, des architectes ou des coaches qui offrent de l’autonomie aux personnes qui ont les meilleures compétences, pour qu’à leur tour elles puissent diriger, collaborer et fournir des résultats exceptionnels.

Ces processus contribuent à définir la culture et à maintenir une responsabilité transparente tout en garantissant l’autonomie des personnes, la liberté d’exploiter les potentiels, et la possibilité d’acquérir de nouvelles expériences. Les employés, dans les organisations agiles, font preuve d’un esprit d’entrepreneuriat, ils s’investissent dans les objectifs, les décisions et les performances de l’équipe. Les organisations agiles attirent les personnes qui sont passionnées par leur travail et qui visent l’excellence.

  1. Des technologies qui s’intègrent facilement

Les organisations agiles sont tenues de fournir des produits et des services qui peuvent répondre aux besoins changeants des clients et aux conditions du marché. Les produits et services traditionnels ont besoin d’être numérisés, ou transformés pour être numérisés. Les processus opérationnels doivent également évoluer de manière rapide et continue, ce qui oblige à faire évoluer l’architecture technologique, les systèmes et les outils.

Les organisations doivent commencer par tirer profit des nouveaux systèmes de communication en temps réel et des outils de gestion du travail. La mise en place d’une architecture logicielle modulaire doit permettre aux équipes d’utiliser efficacement des technologies que d’autres services ou unités ont déjà développées. Cela minimisera les transferts et les interdépendances qui peuvent réduire les cycles de production. Les technologies doivent incorporer progressivement les nouvelles innovations techniques, comme les containers, les architectures micro-services, le stockage et les services basés sur le cloud.

Pour y parvenir, les organisations agiles ont besoin d’une solution ERP agile et dynamique, capable d’accompagner une longue série de technologies uniques et de devenir la clé de voûte de l’innovation. Un système ERP agile peut accompagner les sprints ultra-rapides, les produits viables minimums et l’itération sans fin. Il peut également soutenir un réseau dynamique d’équipes autonomes et un pool de personnes talentueuses et motivées. Pour en savoir plus sur la manière dont votre système ERP peut accompagner votre transformation agile, contactez Pipol dès aujourd’hui.

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