Gestion du changement

La gestion du changement est fondamentale dans la réussite d’une mise en œuvre ERP

Il ne faut jamais sous-estimer l’aversion naturelle des hommes au changement, même lorsque les résultats du changement peuvent leur être bénéfiques. La raison principale de l’échec des projets ERP s’explique par la résistance des utilisateurs à s’adapter aux changements demandés. Une étude montre que 63 % des entreprises rencontrent des difficultés lorsqu’elles font face à des changements humains et organisationnels lors de la mise en œuvre d’une nouvelle solution ERP. La gestion du changement est un élément fondamental pour la réussite d’une mise en œuvre ERP internationale, et nous rencontrons tous les jours des défis dans ce domaine. Nous vous proposons ici quelques-unes de nos meilleures pratiques.

Vous voulez piloter une mise en œuvre ERP réussie ? Misez sur la gestion du changement

Lorsqu’une entreprise internationale décide d’harmoniser ses processus internationaux à l’aide d’une nouvelle solution ERP, la direction croit que l’harmonisation engendrera des bénéfices sous la forme d’une administration plus efficace, un meilleur service à la clientèle, une meilleure communication. Mais en réalité, les utilisateurs du nouveau système, que ce soit au siège social ou dans les filiales locales, considèrent ce changement comme profondément perturbant ; et sans comprendre les bénéfices commerciaux qu’il représente, ils rechignent à adopter de nouveaux processus. Cette démarche peut anéantir l’ensemble du projet, à moins que le changement ne soit géré de façon appropriée.

Analyse du diagnostic de l’ERP

Grâce à notre longue expérience dans l’utilisation d’outils et de techniques de gestion du changement, nous avons mis au point un atelier de diagnostic de l’ERP.

Cet atelier est facile à réaliser, il repose sur un simple questionnaire qui vous aide à valider l’envergure, le budget et l’échéancier de votre implémentation internationale de Dynamics. Les conclusions qui ressortent de cet atelier sont un instrument essentiel, non seulement pour que votre projet reste structuré et suive son cours, mais aussi pour vous aider à piloter votre gestion du changement. Cliquez ici pour en savoir plus sur l’atelier de diagnostic de l’ERP.

Atelier de diagnostic de l’ERP

Les trois principes de la gestion du changement pour les projets ERP

Que vous constatiez un manque d’adhésion au changement ou que vos employés résistent activement, vous êtes prêt à tout pour être sûr que votre organisation soit entièrement recentrée sur le meilleur scénario d’avenir. Pour y parvenir, vous devez sensibiliser votre personnel à l’argument commercial de votre nouvelle solution ERP : communiquez clairement et souvent vos objectifs à toutes les personnes qui utiliseront ce nouveau système ou ces nouveaux processus. Nous vous conseillons de suivre ces trois principes de gestion du changement qui vous aideront dans votre communication. Pour cela, consultez le livre blanc complet de Pipol sur la gestion du changement.

Assurez-vous que vos hypothèses sur les bénéfices du changement sont exactes

Un certain nombre d’obstacles doivent être surmontés avant que votre organisation puisse tirer profit de l’harmonisation des processus. L’un des obstacles est lié non pas à la mise en œuvre des processus, mais à la qualité des processus eux-mêmes. C’est la raison pour laquelle une condition préalable à la réussite de la mise en œuvre ERP est d’appréhender correctement les processus de votre organisation.

Recommandations :

Assurez-vous que chaque nouveau processus international est approprié et ajoute de la valeur à l’ensemble de l’organisation.
Le niveau d’ambition pour réaliser des changements doit répondre au niveau de maturité de l’organisation.
Une méthode de mise en œuvre souple peut permettre de réaliser une harmonisation internationale sans retard ni délai.

Créez de bonnes conditions d’acceptation

Même si un processus international possède les qualités nécessaires pour être mis en œuvre dans l’organisation, il subsiste encore trois obstacles courants au changement : les processus internationaux n’ont pas été définis, les intervenants ne s’entendent pas sur les processus internationaux, et les processus internationaux sont coûteux et laborieux à préserver. Mais ces obstacles peuvent être surmontés en ayant une vision claire de l’harmonisation et de la manière dont elle impacte les personnes, mais aussi en rapprochant et en habilitant les intervenants au sein de l’organisation.

Recommandations :

Désignez et habilitez les responsables des processus au niveau international.
Informez les intervenants des changements dans les processus et des raisons de ces changements.
Assurez-vous que vous avez un système qui gère les demandes de changement.

Encouragez l’acceptation en usant d’influence

Selon l’Harvard Business Review, les personnes changeront si le nouveau comportement qui leur est demandé leur semble simple, stimulant et normal.
Simple : rien ne fait obstacle à ce nouveau comportement. Les personnes ont les capacités et les connaissances nécessaires, et il n’y a pas d’obstacles bureaucratiques. Stimulant : le nouveau comportement entraîne des résultats affectifs ou pratiques, par exemple de meilleures interactions avec les clients. Normal : les personnes se comportent de la même façon que leurs collègues ou que d’autres personnes qu’elles admirent. Lorsque ces trois conditions sont réunies, vous obtenez un changement de comportement plus rapide.

Recommandations :

Supprimez les obstacles organisationnels et bureaucratiques aux changements.
Communiquez les avantages potentiels que ces changements vont apporter.
Encouragez les normes comportementales et les valeurs qui peuvent contribuer aux changements.

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Change Management

This paper will take you through some key principles of managing change and influencing behavior, which can help you to ensure early involvement and positive backing for new global processes in an international organization.

Outils et meilleures pratiques dans la gestion du changement

Nous utilisons l’outil Business Process Blueprinting qui est un élément crucial de tout projet de mise en œuvre ERP. Cet outil nous aide à œuvrer avec nos clients pour identifier les points à améliorer et concevoir les processus futurs capables d’améliorer leurs performances commerciales et de piloter les nouveaux développements du système.

L’un des éléments clés du Business Process Blueprinting est la méthode du « Future Backwards ». Cette méthode examine une série d’évènements en débutant par le résultat souhaité. Prenons l’exemple d’une entreprise nationale qui souhaite vendre ses produits à l’étranger. Nous choisirons de planifier à rebours en commençant par la première livraison des produits à l’étranger, puis la mise en place de la distribution, l’augmentation des capacités, etc. En procédant ainsi, vous évitez des présupposés automatiques et vous vous assurez que la manière de procéder repose sur les meilleures pratiques, avant de les imposer à l’organisation entière au risque de rencontrer de la résistance.