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Agilität ist das A und O der Anpassung an die rapiden Veränderungen der heutigen Zeit. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf dem Weg durch den Wandel.

Mittwoch, März 25, 2020

Ein ganz anderes Paar Schuhe

Nachdem auch bekannte Branchenriesen wie Apple oder Philips agile Arbeitsmethoden eingeführt haben, interessieren sich immer mehr Unternehmen für diesen Ansatz. Die häufig unterschätzte Kehrseite dieser Medaille ist, dass agile Unternehmen viel weniger konventionelle Führungskräfte im Mittelbau beschäftigen als traditionelle Unternehmen. Der Grund dafür ist, dass deren typische Aufgaben, wie beispielsweise Projektmanagement, Reporting, Dokumentation oder Mitarbeiterbeurteilung, stattdessen von anderen Mitgliedern des Teams wahrgenommen werden. Diese neue Realität mit ihren veränderten Strukturen bietet neue Chancen für einzelne Mitarbeitende und Führungskräfte, aber kaum noch Beschäftigung für das klassische „Middle Management“.

Vom Manager zum agilen Champion

Was kann die Geschäftsleitung tun, um dem entgegenzuwirken und die hochmotivierten, engagierten und bewährten Führungskräfte im Unternehmen zu halten?

Der erste Schritt besteht darin, die Bedenken auszuräumen, die die agile Transformation in der mittleren Führungsebene auslöst. Viele fürchten um ihre Rollen und Karrieren und wollen wissen, ob und wo sie in der agilen Organisation einen Platz finden. Sie müssen diesen Menschen vermitteln, dass sich der Erfolg nicht mehr an der Zahl der ihnen unterstellten Mitarbeiter oder an der Größe ihres Budgets bemisst, sondern an ihren Fähigkeiten und ihrer Denkweise.

Warum? Im Unterschied zu herkömmlichen Unternehmen, in denen leistungsstarke Individuen mit Beförderungen und Führungsverantwortung belohnt werden, gehen agile Organisationen einen anderen Weg. Sie setzen auf das Leistungsvermögen kleiner, agiler Teams, die sich eigene Prioritäten setzen, die Arbeitsaufgaben untereinander aufteilen und sich gegenseitig in der Spur halten. Mit anderen Worten: Die Teams managen sich selbst. Agile Unternehmen brauchen keine Manager sondern Führungspersönlichkeiten. Das sind starke Menschen, die andere unterstützen, ergebnisorientiert denken, offen für andere Sichtweisen sind und die ausgeprägte Fähigkeit besitzen, Probleme zu lösen – alles Eigenschaften, die man normalerweise erfahrenen Geschäftsführern und Vorständen zuschreibt.

Aus dieser Perspektive betrachtet, ist es gar nicht schwer, bei Ihren Managern Ängste auszuräumen und ihnen klar zu sagen, dass die mittlere Führungsebene zwar tatsächlich wegfallen wird, dass dafür aber neue, attraktive Führungspositionen im Unternehmen entstehen. Der Trick dabei ist, die Karriereleiter und die Gehaltsstufen klar, einfach, transparent und vor allem fair zu gestalten.

Den Wandel erleichtern

Ängste und Bedenken ausräumen ist das eine. Doch was ist mit dem eigentlichen Wandel zur Agilität? Wie gestalten Sie diese Transformation für Ihre mittlere Führungsebene so effektiv und erfolgreich wie möglich? Hier sind einige Schritte, die Sie unternehmen können, um Ihren Managerinnen und Managern Wege zu neuen, aktiven Rollen im agilen Unternehmen aufzuzeigen.

  • Gemeinsam gestalten – Einstieg erleichtern

Manager und Führungskräfte aus dem Mittelbau passen sich schneller an Veränderungen an, wenn sie aktiv daran teilhaben. Schon in der Planungsphase ist es also wichtig, dass Sie die Menschen nicht außen vor lassen, die später entscheidend zum Erfolg beitragen sollen. Ihre Managerinnen und Manager kennen die täglichen Abläufe, Rollen und Funktionen bis ins kleinste Detail. Dieses Wissen ist unverzichtbar, wenn es um die Entwicklung Ihrer Vision vom agilen Unternehmen geht, und Sie sollten alles daran setzen, diese Menschen zu Alliierten auf dem Weg des Wandels zu machen.

  • Agile Rollen festlegen

Die Geschäftsleitung muss klare Aussagen dazu machen, welche und wie viele Stellen benötigt werden, damit das Unternehmen effizient arbeiten kann. Ebenso wichtig ist die klare Benennung der benötigten Kompetenzen und persönlichen Führungsqualitäten, damit dann die richtigen Leute mit den richtigen Rollen betraut werden können. Nehmen Sie sich etwas Zeit, um zu definieren, welche Rollen es heute im Unternehmen gibt und welche Sie morgen in der neuen, agilen Organisation brauchen werden. Das Definieren der neuen Job- und Führungsprofile, verbunden mit absoluter Transparenz, ist ein Schlüsselelement für den erfolgreichen Wandel. Die Angehörigen Ihrer mittleren Führungsebene haben wichtigen Input für diesen Planungsschritt – schließen Sie sie also nicht aus!

  • 360°-Profile der bisherigen Führungskräfte erstellen und sie zum Annehmen agiler Rollen motivieren

Die Art und Weise, wie agile Organisationen die Verantwortung zwischen den einzelnen Rollen delegieren, eröffnet ehemaligen Angehörigen der mittleren Führungsebene die Möglichkeit, Aufgaben zu übernehmen, die sie in herkömmlichen Unternehmen nicht hätten. Das ist eine hervorragende Gelegenheit, um neue, fruchtbare Wege zu gehen und bislang unerkannte Talente zu entdecken. Vergessen Sie jedoch neben aller Unterstützung Ihrer mittleren Führungskräfte beim Finden ihrer neuen agilen Rollen nicht, die Kandidaten auch dahingehend zu beurteilen, ob sie den Anforderungen des agilen Unternehmens gewachsen sind.

  • Agile Ansätze auf Auswertungen und Fortschritte anwenden

In traditionellen, stark hierarchisch organisierten Unternehmen nimmt die obere Führungsebene Leistungsbewertungen vor und belohnt leistungsstarke Managerinnen und Manager meist mit Boni oder Gehaltserhöhungen. Diese hierarchische Aufgabenteilung setzt sich nach unten fort, wo die mittleren Führungskräfte wiederum Personalbewertungen und Entwicklungspläne für die ihnen untergebenen Mitarbeiter erstellen. Anders in agilen Unternehmen: Dort sind Disziplinen wie die Projektsteuerung oder die Bewertung der Mitarbeiterperformance auf andere Weise organisiert. Vereinfacht gesagt agieren die Menschen eher wie eine Gemeinde, eine Community, und alle Teammitglieder geben einander Feedback. Für Führungskräfte ist es daher unverzichtbar, sich auf diese völlig neue Art der gegenseitigen Beurteilung vorzubereiten.

  • Führungsfertigkeiten aufbauen – durch fokussierte Fortbildung

Im Zuge des Wandels zum neuen, agilen Unternehmen muss das Top-Management besonders auf die Angehörigen der mittleren Führungsebene achten: Welche Ziele setzen sie sich, und welche Schritte müssen sie auf diesem Weg vollziehen? Ehemalige Manager, die einerseits hervorragende Fachkenntnisse und andererseits die Bereitschaft zum Lernen mitbringen, könnten sich beispielsweise zu Experten ihres Fachs weiterqualifizieren. Andere wiederum, die eindeutige Führungsqualitäten besitzen, könnten durch spezielle Fortbildungen auf neue, agile Führungsrollen vorbereitet werden.

Kommunikation, Transparenz und Inklusion sind der Schlüssel

Eines steht fest: Eine gelungene Transformationen hin zu agilen Organisationsstrukturen resultiert fast immer im Abbau von Stellen in der mittleren Führungsebene. Dafür nimmt der Anteil der Mitarbeiter in wertschöpfenden Rollen zu. Wichtig dabei ist, einen Plan für die Weiterbeschäftigung leistungsstarker Angehöriger der mittleren Führungsebene zu entwickeln – in Rollen ohne Personal- und Budgetverantwortung und zu Konditionen, die Jobzufriedenheit und den Verbleib im Unternehmen ermöglichen. Diese Gratwanderung muss die Geschäftsleitung gehen.  Der Schlüssel dabei ist Kommunikation, Transparenz und Inklusion. Unternehmen, die diesen Teil der Transformation meistern, stehen hinterher gut da, denn sie können weiter auf die Fachkompetenz, die Erfahrung und das institutionelle Wissen ihrer mittleren Führungsebene zugreifen.

Benötigen Sie Hilfe beim Wandel zum einen agilen Unternehmen? Wir von Pipol haben tiefgehende Erfahrung in der Unterstützung international aufgestellter Unternehmen bei der agilen Transformation.

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